OpenAI到平安鐘 利益如何最大化？

有傳OpenAI正計劃重組核心業務，轉為營利性的「公益機構」（Public Benefit Corporation），擺脫非牟利董事會控制。這則新聞也令筆者不期然聯想到，有份創立的「平安鐘」日後發展。

商業+公益 可持續發展模式

港人對於「平安鐘」應該不會感到陌生，長者安居協會於1996年成立，在那個時代，自負盈虧的慈善服務機構是天馬行空的想法，抱着「當一盤生意來做」的企業家思維，認為即使是非牟利機構，也要以收入來支持服務，才可以長久經營及確保服務質素的理念。所以，早於「社會企業」這個概念普及之前，平安鐘就已經將商業模式與公益結合起來，創造出一個可持續發展的模式。

平安鐘值得自豪的，還包括透過科技提供虛擬服務（電話），以及和其他夥伴合作提供實體服務，如社工、義工、救護車和公立醫院等，類似今天的綫上到綫下（O2O）模式。此外，受哈佛商學院「顧客生命周期（Customer Life Cycle）」模型啟發，平安鐘的服務除了「救急」，亦會進行「預防」，圍繞數據收集與分析進行設計，透過追蹤用戶行為來預測潛在風險，在問題發生前進行干預，類似於早期的物聯網（IoT）和大數據應用；還考慮了數據私隱問題，與政府及相關部份多次開會，促成私隱條例的推出。這些概念現在已相當普及，但那個互聯網仍未發展的年代，可謂領先市場。

和許多非牟利組織一樣，發展和增長是平安鐘服務的一大挑戰。由於無法像商業機構那樣發行股票籌集資金，面對日益增長的需求，內部想法亦呈兩極化，有認為「我們已經做得夠多了，不需要與商業機構爭奪資源」；但也有認為「應該轉變模式，釋放資源以應對更大的社會需求」，甚至是認為取消非牟利身份，反而更有利於日後提供公益服務。

即使同樣是「一盤生意」，商業機構與非牟利組織仍然相差甚遠。商業組織透過股票或其他渠道集資，經營也是以股東為中心；即使會實踐企業社會責任，但當面對「社會價值Vs利潤」局面時，優先考慮的永遠是利益最大化。另一方面，資金主要來自捐款、政府補貼和基金會的非營利組織，則專注於社會公益的最大化。治理結構通常以使命為導向，着重於創造長期的社會價值，但也缺乏商業實體的效率和競爭力。

平衡利潤社會目標 現治理挑戰

社企和「公益機構」則是試圖融合兩者，冀望同時滿足社會價值和商業目標。然而，無可否認在平衡利潤與社會目標時，會出現治理方面的挑戰，如果將重點轉向利潤最大化，則會有過度商業化的風險（見表）。

如果用OpenAI作為例子，會更為容易明白。簡單而言，傳統非牟利機構組織沒有擁有人或股東，但公益機構則由股東持有，換言之，OpenAI轉型之後，行政總裁奧爾特曼（Sam Altman）可以獲取股份，而其他投資者亦有望取得投資回報。然而，當「賺錢」及向股東交代成為公司任務，OpenAI平衡社會價值和全球人類利益的初衷便很容易被取代；與此同時，作為股東的奧爾特曼還能夠主導董事會方向，股東與管理層兩者之間的制衡機制將被削弱。

值得留意的是，奧爾特曼建議轉型的其中一個原因是「防止敵意收購」，但到底誰有能力收購一間估值達1,570億美元的企業？反而應該留意「創造股東價值」與「有道德、公平地使用AI」的社會價值之間，本身其實有根本性的利益衝突，考慮到AI的影響力，OpenAI若然被權力腐化，後果將遠比一般企業嚴重得多。

商業化服務機構 能否保初心

說回香港的情況，雖然筆者最終轉向了其他範疇，但平安鐘的發展問題一直沒有解決，而長者服務的需求則愈來愈大。根據統計處數字，估計本港2024年65歲或以上的人口超過21%，長者數目逾170萬人，正式步入「超高齡社會」，數字是更持續上升。

隨着人口老化，長者或安老服務已變成一個龐大的市場，不少人或機構都想尋找當中的商機，到底非牟利機構是否能真正擴展規模以滿足龐大的社會需求，而商業化的服務機構又能否保持初心，兩者未來誰會主導市場，相信大家都想知道答案。